Henri Colijn is de kersvers verkozen Supply Chain Professional 2020. Niet vreemd, want het marktsegment waarvoor hij de operatie runt, groeide met een factor vijf in enkele jaren tijd. Tegelijkertijd stelden klanten steeds hogere eisen aan de logistiek. Dit leidde uiteraard tot uitdagingen, maar niet tot hele grote verstoringen in de supply chain. Hoe kreeg hij dat voor elkaar?

Harman levert innovatieve audioproducten aan de consumentenmarkt, de professionele markt en de automotive industrie. Het bedrijf heeft verschillende merken voor de consumentenmarkt, waaronder JBL en Harman Kardon. Het consumentensegment bestaat uit 700 verschillende SKU’s, variërend van TWS earbuds tot soundbars, en van gaming headsets tot portable speakers. Er is heel veel innovatie in deze productcategorieën en Harman heeft een enorme groei doorgemaakt. In enkele jaren tijd is de jaaromzet in EMEA vervijfvoudigd. ‘Met JBL hebben we hele gefocuste marketingcampagnes gevoerd die onze USP’s – hoge geluidskwaliteit en een cool design – goed over de bühne brachten. Op die manier werden we in een aantal van onze belangrijkste productsegmenten marktleider.’

Met zo’n snelle groei komt je supply chain onder druk te staan. Hoe heb je dat opgevangen?

‘Het vraagt om ingrepen op een heleboel terreinen. Een belangrijk aandachtsgebied is de component beschikbaarheid. We zijn van single sourcing naar dual sourcing gegaan en onze inkopers zijn nog vroegtijdiger onze forecasts gaan delen met leveranciers, zodat zij zich kunnen voorbereiden op de orders die ze kunnen verwachten. Daarnaast hebben we ons team ontwikkeld, want we hadden natuurlijk veel meer mensen nodig met daarnaast ook andere typen vaardigheden, zoals analytisch inzicht en projectmanagement capaciteiten. Tot slot hebben we een nieuw Europees distributiecentrum in gebruik genomen, want het warehouse is het hart van je supply chain. Als het daar niet lekker loopt omdat je uit je jasje groeit, dan kun je nog zulke goede S&OP-planningen maken, maar dan kom je alsnog in de problemen. Om goed op de toekomst voorbereid te zijn, werken we sinds twee jaar met een supply chain visie voor de komende vijf jaar. We vertalen het strategieplan van Harman International naar een supply chain strategieplan voor de komende vijf jaar. Dat plan geeft op afdelingsniveau weer waar we naar toe gaan en wat we nu al moeten voorbereiden om over één of twee jaar mee te kunnen bewegen met wat de markt van ons vraagt.

Hoe ziet het nieuwe warehouse eruit?

‘Het is volledig geautomatiseerd. We hebben een intensief tender – proces gedaan om de juiste nieuwe warehousepartner te kunnen selecteren. Want automatiseren is heel eenvoudig als je standaard – maten hebt. Maar wij hebben 700 SKU’s die allemaal verschillende afmetingen hebben; van draadloze earphones tot wel anderhalve meter lange soundbars. Het bleek dat warehouse-automatisering in zo’n situatie helemaal niet zo vanzelfsprekend is. Toch wilden wij per se voor vergaande warehouse-automatisering gaan, want in het precoronatijdperk was het moeilijk om personeel te vinden. Boven – dien wilden we onze flexibiliteit verhogen, en dat lukt veel makkelijker als je processen hebt geautomatiseerd. Uiteindelijk heeft Arvato de tender gewonnen. Zij hebben in vier maanden tijd een volledig nieuwbouwdistributiecentrum opgeleverd. Aan het begin van de lijn staan machines die dozen vouwen. De klantorder – ongeacht of het een order is van een fysieke winkel, webshop en of een e-commerce-order via onze eigen website – bepaalt de maat doos die wordt gekozen. De dozen gaan langs pickzones waar orderpickers op een scherm zien welke producten in de doos moeten. De doos wordt daarna automatisch gewogen, het juiste papierwerk wordt geprint en erbij ingedaan en daarna gaat de doos naar een machine die de producten correct in de doos legt en op de juiste hoogte vouwt. Op die manier hebben we geen opvulmateriaal nodig. Dat is prettig voor retailers, en wij kunnen de pallets en vrachtwagens natuurlijk veel efficiënter beladen. Op het laatste station gaat het deksel op de doos, wordt hij dichtgeplakt en gaan de shipping labels erop. Alleen de hele grote producten worden nu nog handmatig gepickt.’

Wat is het belangrijkste voordeel van deze hoge automatiseringsgraad, naast dat je minder mensen nodig hebt?

‘Vooral de flexibiliteit. De B2C e-commerce zit logistiek bijvoorbeeld heel anders in elkaar dan de traditionele audiomarkt, daar moeten wij ons op aanpassen. En ook aan de orders van fysieke winkels of van webwinkels worden steeds hogere eisen gesteld. De tijd is voor – bij dat klanten wachten tot de pallet vol is. De orders worden steeds kleiner en levering binnen 24 uur is de norm geworden. Tracking & tracing is een must. Daarnaast zijn er ook nog allerlei klantspecifieke wensen, bijvoorbeeld als het gaat om de informatie die op de pakbon moet. Manueel lukt het gewoon haast niet meer om dit allemaal waar te maken. Warehouse-automatisering stelt ons in staat om flexibel in te spelen op klanteisen.

Je hebt je team ook ontwikkeld. Hoe ziet dat er nu uit?

‘We hebben nu 51 mensen verdeeld over vier afdelingen. De eer – ste is verantwoordelijk voor forecasting, S&OP, productie en inkomende goederen. De tweede afdeling is warehousing en distributie. Sales support is de grootste. Zij ondersteunen de order-to-cash-pro – cessen van onze klanten. En tot slot hebben we een relatief kleine stafafdeling die data-analyses en verbeterprojecten doet. Dat laatste is een zegen, want als je zo’n groei doormaakt dan wordt het vrijwel onmogelijk om in de dagelijkse operatie ook nog tijd te maken om verbeter inzichten op te doen en door te voeren. Analytics is een specifiek vakgebied geworden, dat kun je er niet meer even bij doen.’

Wat voor soort mensen heb je aangenomen om je team te versterken?

‘Ons oude team was vrij homogeen. Bij de groei heb ik sterk gelet op diversiteit. We hebben nu 19 nationaliteiten in ons team en een vrijwel 50/50-verdeling tussen mannen en vrouwen. Dat werkt heel prettig, want we hebben klanten in heel Europa. Als een Italiaanse klant belt met een vraag, moet je die op een hele andere manier te woord staan dan wanneer eenzelfde type telefoontje uit Scandinavië komt. Door de diversiteit is de teamdynamiek behoorlijk veranderd. Scan – dinaviërs zijn bijvoorbeeld veel rustiger, meer op de achtergrond dan Zuid-Europeanen. De laatste handelen vaak meteen, de eersten beschouwen eerst en beslissen dan pas wat te doen. Door die ver – schillende benaderingen in één team te integreren en erop te sturen dat ze van elkaar leren, groei je als team veel sneller dan wanneer je alles altijd door een Nederlandse bril blijft bekijken. Ik stuur er direct op, door mensen in hun werk te coachen. Maar ook indirect. Het team deelt bijvoorbeeld veel over hun achtergronden. Als je meer inzicht hebt in een cultuur, begrijp je beter waarom iemand handelt zoals hij handelt, je snapt waar iemands sterke en zwakke kanten vandaan komen. Ook een goede mix van mannen en vrouwen vind ik belangrijk.’

Waar haal je goede mensen vandaan?

‘Natuurlijk kijken we extern, maar we proberen vooral ook zelf men – sen op te leiden. Succession planning is in ons bedrijf heel belang – rijk; onze HR-afdeling identificeert proactief doorgroeimogelijkheden en stuurt daarop. Ik ben zelf ook intern doorgegroeid. Ik ben begonnen als inkoper en intern doorgegroeid naar Senior Director Operations.’

Jullie hebben al veel gedigitaliseerd. Waar liggen nog kansen?

‘Zoals ik al vertelde, hebben we binnen supply chain een stafafdeling waar data & analytics is belegd. De vraagstukken die we bij hen neerleggen zijn divers. Nu doen ze bijvoorbeeld een grid-analyse: lig – gen onze logistieke hubs nog wel op de juiste plaats? Ook werken ze continu aan betere forecasting. We zijn nu in staat om per dag per winkel te zien wat er is verkocht. Ook hebben we tot op item – niveau inzicht in de voorraden in de keten. Op die manier kunnen we een vrij nauwkeurige sales forecast maken. Als we zien dat een retailklant te veel voorraad heeft van een product dat in ons dc bijna out-of-stock is, dan kijken we of we die producten terug kunnen halen zodat wij geen nieuwe orders uit China hoeven te laten komen en we onze klant van een voorraadprobleem afhelpen. Zeker toen veel landen in lockdown gingen, maar de e-commerce omzet steeg, hebben we daar veel goodwill mee gekweekt. Verder zijn we aan het kijken of we nog andere factoren mee kunnen gaan nemen in de forecasting.

Een initiatief dat zich nog in de onderzoeksfase bevindt, is blockchain. In de foodindustrie zijn er al meerdere partijen die deze technologie toepassen om realtime inzicht te krijgen in de end-to-end supply chain en iedere stap te volgen. We zien daar interessante mogelijkheden om nog directer te kunnen sturen. Tot slot zijn we bezig om te onderzoeken of we met RFID-chips kunnen gaan werken. De huidige chips interacteren nog met magneten in onze producten, maar de verwachting is dat er over een jaar of twee een nieuwe generatie op de markt komt. Als we dan de over – stap kunnen maken naar RFID, dan kunnen we onze processen nog efficiënter maken.