Koot volgde de hbo-opleiding Economische Bedrijfstechniek met als afstudeerrichting Logistiek Management. Daarna volgde een universitaire studie Commerciële Techniek aan Nyenrode. Met die bagage op zak stroomde hij als trainee in bij L’Oréal, maar na drie maanden gaf hij wegens promotie van zijn toemalige manager al leiding aan een warehouse-team van dertig man. Het betekende de start van een lange managementcarrière in supply chain en operations bij dit bedrijf. ‘Ik heb in veel verschillende landen gewerkt, in verschillende onderdelen van de supply chain, van order-to-cash en customer service tot IT. De laatste jaren heb ik vooral logistieke hubs gebouwd, bijvoorbeeld voor de Noordse landen, het Verenigd Koninkrijk en de DACH-landen (Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland). Dat waren bouwende rollen. Dat past bij mij, ik ben niet iemand die alleen maar op de winkel past.’
Bij die ambitie hoort dat hij zich continu wil ontwikkelen. Hij volgde de INSEAD-opleiding general management en deed veel trainingen en cursussen, bijvoorbeeld op het gebied van Lean. Het heeft hem een brede kijk op de supply chain opgeleverd. ‘Je kunt als Supply Chain diensten leveren aan de business, maar je kunt ook een partner zijn. Je kunt naast Marketing en Sales gaan staan en met de business meedenken over de top en bottom line. Welk assortiment moeten we voeren om de winstgevendheid te verbeteren? Wat is de impact van een hogere klanttevredenheid op de vraagontwikkeling? Kunnen we de vraag langer van tevoren voorspellen? Niemand in de business interesseert zich immers voor logistieke kosten of verpakkingsmaterialen, ze willen weten wat ze kunnen doen om onder aan de streep meer over te houden zonder in te boeten op customer satisfaction. Als je mee kunt in die discussie, heb je hun attentie. Daarnaast moet je heel goed weten wat er bij je klanten speelt, waarop zij jouw bedrijf beoordelen. Natuurlijk moet je als Supply Chain de klanten ‘on time en in full’ beleveren, maar denk ook een stap verder: wat kunnen we nog meer doen om de klanttevredenheid te verhogen? Je moet dus ook als Supply Chain met klanten in gesprek, dat kun je niet volledig overlaten aan Sales.’
Hoe ben je bij Shimano terechtgekomen?
L’Oréal ging steeds meer centraliseren. Daar heb ik zelf ook aan meegewerkt natuurlijk, met het bouwen van die hubs. Op een gegeven moment werd het tijd om eens verder te kijken. Ik heb anderhalf jaar bij Tomy gewerkt, een speelgoedfabrikant die marktleider is in Japan en die in Europa zijn marktaandeel wil uitbreiden. Ik heb daar de Europese supply chain opgeschaald. Toen dat stond, wilde ik echter weer verder. Na meer dan twintig jaar in het buitenland te hebben gewoond, was het tijd om te settelen in Nederland. Het werd een mooie woonboerderij in het Brabantse land. Vervolgens ben ik als freelancer aan de slag gegaan als interim-manager en consultant. Tot Shimano voorbijkwam. Deze baan is mij op het lijf geschreven. Om de wereldwijde groei in de vraag naar fietsonderdelen op te vangen, moet Shimano de supply chain anders gaan inrichten. De eerste taak is om die in Europa beter te integreren. Dat is mijn huidige rol. En ik hoop dat we daarna ook de stap gaan zetten naar wereldwijde end-to-end integratie, maar dat is iets voor de toekomst.’
Hoe ziet de Europese supply chain eruit?
‘Shimano heeft twee grote takken: biking en fishing. Biking is veruit de grootste, met 80 procent van de totaalomzet. Biking kent verschillende productcategorieën. De belangrijkste is fietsonderdelen, waaronder alles valt wat aan het frame van een fiets vastzit. Denk aan een derailleur, ketting, remschijven, pedalen. Daarnaast verkopen we soft goods: kleding, helmen, schoenen. De divisie Fishing kent ook een breed productassortiment: van hengels tot karpermatten en van lijnen tot molens. Klanten zijn alle winkels die hengels, fietsen en fietskleding verkopen, van de fietsenmaker op de hoek tot grote ketens en webwinkels. Maar we verkopen via het B2C-kanaal ook direct aan de consument. Onze productie vindt grotendeels plaats in eigen fabrieken in Azië. Daarnaast hebben we nog een kleinere fabriek in het Oostblok. We hebben vier magazijnen in Europa. In Nunspeet staat het centrale magazijn waar we alle artikelen op voorraad hebben. Daarnaast hebben we satellieten in Frankrijk, Polen en Turkije. Van daaruit beleveren we fast movers aan de lokale markten. De dc’s in Nunspeet, Polen en Turkije runnen we zelf, dat in Frankrijk is uitbesteed aan een 3PL. Behalve dat ik verantwoordelijk ben voor de logistieke operatie is het ook mijn rol om de forecast te maken en te vertalen in purchase orders. De productie zelf valt niet onder supply chain.’
Waar liggen momenteel de knelpunten?
‘Het grote knelpunt is momenteel productbeschikbaarheid. De fabrieken kunnen de vraag niet aan; de vraag is veel hoger dan we twee jaar geleden konden dromen. De markt is door corona heel hard gegroeid, alle fietsfabrikanten lopen tegen hetzelfde probleem aan en wij doen het op dat vlak net wat minder slecht dan de concurrentie. Om je een idee te geven: de totale waarde van de back orders is momenteel groter dan de totale waarde van de voorraad. Het is natuurlijk een luxepositie dat de vraag zo hoog is, maar je wilt ook leveren wat de klant vraagt. Van sommige componenten verwachten we dat ze volgend jaar zomer pas weer op een normaal voorraadniveau komen. Shimano produceert zelf en breidt in rap tempo de productiecapaciteit met 50 procent uit. Dat gaat helpen, maar het duurt natuurlijk even voordat die nieuwe productielijnen operationeel zijn.
Daarnaast hebben wij in de supply chain natuurlijk ook nog met transportuitdagingen te maken, mede door de wereldwijde disrupties, denk aan het Suezkanaal-incident en de lockdowns als gevolg van corona. We maken veel gebruik van zeevracht, een deel gaat door de lucht. De prijzen van ocean freight gaan natuurlijk al tijden door het dak. Hoewel ik op de achtergrond werk aan een nieuwe supply chain-strategie, moeten we nu ook veel brandjes blussen. Het belangrijkste is dat we aan alle stakeholders transparant maken wat de situatie is en wanneer we denken dat de problemen onder controle zijn. Het brengt veel extra werk met zich mee. We hadden bijvoorbeeld significante omzet in de P&L (profit & loss statement; winst- en verliesrekening) voor 2020, maar weten nu dat de onderliggende producten pas in 2021 geleverd gaan worden. We blijven dus continu de cijfers aanpassen.’
Door corona is de vraag naar fietsen sterk gestegen. Shimano breidt productiecapaciteit uit. Stort de markt binnenkort niet weer gewoon in?
‘Nee, wij zijn er vrij zeker van dat de markt stabiel op een hoger niveau komt. Vrijwel alle grote Europese steden investeren nu fors in een goede fietsinfrastructuur. Binnensteden worden steeds vaker verboden gebied voor auto’s. Of je nu kijkt naar Polen, Frankrijk of Italië, overal zie je dat lokale en landelijke overheden met interesse kijken naar het Nederlandse model. Als de Nederlandse norm ook in die landen gaat gelden, kunnen we significant blijven doorgroeien.
Zoals ik al aangaf, verwacht ik dat we op termijn ook productiecapaciteit zullen bouwen in andere continenten; dat we kiezen voor locaties dichter bij onze eindmarkten. Corona heeft wat dat betreft een hele andere kijk op de zaak gebracht. Op dit moment behoort dat soort beslissingen niet tot mijn verantwoordelijkheid.’
De situatie nu is uitzonderlijk, maar je geeft aan dat er ook structurele problemen zijn. Op welk vlak liggen die en hoe neem je die weg?
‘De belangrijkste uitdaging is dat we een vrij gefragmenteerde organisatie hebben. Onderdelen die normaliter bij de supply chain horen, zoals OEM (original equipment manufacturer), vallen niet onder mij. Ik kan ook weinig doen om de productie te sturen. Daarnaast hebben de landen een hoge mate van autonomie. Kortom, we zijn nog echt een push-organisatie. Shimano wil echter wel graag een customer centric-bedrijf worden. En dat betekent dat je toe moet naar pull. Als je dat wilt realiseren, zul je meer moeten centraliseren en processen end-to-end moeten integreren. Het is geen rocket science, maar het is wel een ontzettend grote verandering voor de hele organisatie. Het punt is: nu de vraag door het dak gaat, wordt de pijn financieel niet gevoeld. Tegelijkertijd weet je dat je op langere termijn wel echt iets moet veranderen, want anders kun je in de toekomst niet aan klantwensen blijven voldoen.
Natuurlijk voeren we intern discussies over zaken als: moeten we de productie niet dichter naar de eindmarkten toe halen? Maar op dit moment moeten we eerst de Europese strategie op orde brengen voordat we de stap naar een wereldwijde strategie kunnen zetten. Te meer omdat Europa veruit de grootste markt is voor Shimano.’
Meer centraliseren zal door de landenmanagers niet bij voorbaat met enthousiasme worden ontvangen. Hoe breng je zo’n boodschap?
‘Dat klopt, directeuren in de landen hebben nu veel autonomie. Ze beheren hun eigen P&L. Ze hebben een eigen orderintake, eigen customer service-afdeling en eigen processen. Door de gigantisch hoge vraag en dito winst is er geen burning platform om dat te veranderen. Daarom moeten wij als Supply Chain laten zien dat we waarde kunnen toevoegen, dat wij de business dingen uit handen kunnen nemen zodat de landenorganisaties zich kunnen richten op hun klanten. Dat is ook nodig, want als je van een push- naar een pullmodel wilt, dan moet je weten wat er speelt bij je klanten. Onze boodschap als Supply Chain is daarom: wij helpen jou bij het verhogen van de customer satisfaction.
Ik lift daarnaast mee op de ERP-vervanging die op stapel staat. We gaan wereldwijd consolideren op SAP. Voorheen had Europa een eigen ERP-pakket met veel maatwerk. Ieder land had net wat andere processen. In de nieuwe situatie willen we binnen de standaard blijven. Dat betekent dat we ook wereldwijd onze processen gaan uniformeren. De SAP-implementatie is dus niet primair een IT-project, het is een change management-traject. Wij haken als Supply Chain bij dit project aan. Ik werk dan ook vrij nauw samen met de IT-manager om uit te denken hoe de processen eruit moeten gaan zien. Wij zitten samen op dezelfde lijn en moeten de business zien mee te krijgen.’
Hoe krijg je alle stakeholders mee?
‘De landenmanagers zien door corona ook wel dat de klanttevredenheid achteruit holt. Natuurlijk kun je de huidige leverproblemen niet oplossen door meer te centraliseren, maar je kunt er wél voor zorgen dat processen soepeler lopen en dat je sneller ziet waar je kosten kunt wegsnijden. Ik vind het een sport om mensen te overtuigen. Het bedrijf werkt al heel lang op dezelfde manier, maar mensen zien ook wel dat een model dat in het verleden succesvol was, dat in de toekomst niet hoeft te zijn. Wij moeten als Supply Chain laten zien hoe dat pad naar de toekomst eruitziet. Dat kost tijd, het is twee stappen naar voren en één terug. Wat ook niet helpt, is dat ik door corona de landen zelf nog niet heb kunnen bezoeken, want ik werk hier pas een jaar. Via een videoverbinding kun je mensen toch minder makkelijk meekrijgen in je verhaal dan wanneer je samen een rondje maakt door het bedrijf, wanneer je met medewerkers van verschillende afdelingen praat over waar hun uitdagingen liggen.
Om duidelijk te maken wat klanten van Shimano verwachten, loopt nu een klantenonderzoek. In de begeleidende brief geven we duidelijk aan dat we weten dat de availability laag is, dat we begrijpen dat klanten daar last van hebben. Maar dat we daarnaast toch ook willen weten wat hen nog meer bezighoudt. De resultaten van dat onderzoek komen binnenkort.
In de tussentijd probeer ik zoveel mogelijk aan de business te laten zien welke waarde wij kunnen toevoegen. Ik stel kritische vragen zoals: moet dit product nog wel in de catalogus blijven? Bij sommige producten zijn de kosten van het voorraad houden zo hoog dat het alleen maar afbreuk doet aan de bottom line. Ik ben natuurlijk geen eigenaar van het assortiment, maar ik kan het wel challengen. Op die manier heb ik bij Tomy 30 procent van de catalogus geschrapt omdat die producten te weinig bijdroegen, met een onmiddellijke contributie aan de bottom line van twee miljoen euro. En geen enkele klant had er problemen mee.’
Waar sta je over vijf jaar?
‘Ik hoop dat we als bedrijf dan een eind op weg zijn richting een volledig geïntegreerde end-to-end supply chain. En ik hoop dat ik daar een belangrijke rol in kan spelen. Ik word er heel blij van als ik bij een organisatie iets kan achterlaten. Jaren geleden, rond mijn dertigste, heb ik voor L’Oréal de eerste hub gebouwd in Scandinavië. Ik weet nog dat ik daar stond op een leeg terrein waar een enorme hal moest verschijnen. Die hub belevert nu al jaren alle klanten in Scandinavië via een enorm geoliede operatie. Ik ben onlangs nog eens terug geweest. Alleen al het zien van het pand vervult me met trots. Ik hoop bij Shimano ook een dergelijke erfenis achter te laten. Een stabiele, volledig geïntegreerde en op pull gebaseerde supply chain die snel kan meebewegen met wat klanten vragen. Wat ik daarna ga doen, dat zie ik dan wel weer. Want ik ben niet iemand om, als iets eenmaal staat, nog jaren op de winkel te passen.’
