Hij noemt zich een ‘disruptieve enthousiasteling’ op zijn LinkedIn profiel. Dat hij de industrial engineering kant op wilde, wist hij al heel vroeg, al op 11-jarige leeftijd. Vastbesloten deed hij op zijn 18e in zijn geboorteland Turkije toelatingsexamen voor de universiteit. “Ik werk graag aan en met systemen omdat ik altijd kansen zie om dingen te optimaliseren en beter te laten werken. Ik wist al vroeg: dat is mijn passie, dit wil ik gaan doen.”
De hang naar veranderen en optimaliseren bracht Egemen Tumtürk later in het supply chain speelveld. “Door naar de footprint en de schaal te kijken en hoe je deze kunt optimaliseren, moet je eerst de processen of het subsysteem optimaliseren. Stap voor stap werk je vervolgens toe naar een verandering.” De MBA die hij volgde gaf hem de nodige algemene bedrijfskundige kennis. “Als mijn richting het optimaliseren van systemen is, moet ik het volledige overzicht hebben”, aldus Tumtürk over de meerwaarde van het volgen van een MBA en later via de Stanford Business School een opleiding gericht op bedrijfsinnovatie. Egemen had de ambitie om groeistrategieën te definiëren, transformaties te leiden en daarbij innovaties in te zetten. Alle opgedane kennis in zijn carrière komt hem tot op de dag van vandaag erg goed van pas, waarbij disruptieve supply chains het nieuwe normaal zijn geworden.
Al vroeg in je carrière verhuisde je naar China. Wat triggerde jou om te vertrekken?
“Ik merkte al snel door het maken van verschillende zakenreizen naar Azië voor een werkgever in consumentenelektronica, dat het daar een compleet andere manier van werken is. De mensen zijn heel toegewijd in alles wat ze doen. Ik wilde heel graag een wereldwijde operatie leiden. In Turkije is het toch meer de lokale markt die je bediend. Om in Turkije te blijven is daarom nooit mijn ambitie geweest. In totaal heb ik negen jaar met mijn gezin in China gewoond en gewerkt. Eerst voor Kärcher en later voor Bugaboo.”
Wat was je rol en verantwoordelijkheid binnen Bugaboo?
“Via Inspired Search werd ik voorgesteld aan de COO van Bugaboo. Hij gaf me een heel duidelijk beeld van wat hij wilde bereiken in termen van een wereldwijde inkoopoperatie. Het was aan mij om een wereldwijd team op te richten en samen met de supply chain director een wereldwijde supply chain in te richten om nieuwe producten naar de markt toe te brengen en daarbij gebruik te maken van nieuwe technologieën en de footprint daarbij in ogenschouw te houden. We breidden uit, maar spreiden daarnaast ook de supply chain risico’s beter over lage lonen landen, zoals Vietnam, waar een deel van de producten vandaan kwam. We hebben niet alleen het risico van de toeleveringsketen gespreid naar lagelonenlanden, maar we hebben ook de eindassemblage van een aantal nieuw geïntroduceerde producten in Nederland en Italië ondergebracht, zodat we onze producten snel en flexibel aan de eindgebruiker konden leveren.”
Dus je was eigenlijk al voor COVID de supply chain risico’s aan het spreiden. Goede timing!
“Ja. Achteraf bekeken hadden we het inderdaad goed bedacht. Veel bedrijven zijn hier pas door COVID naar gaan kijken. Net voor COVID kwam ik voor Bugaboo vanuit Nederland te werken.”
Wat zijn volgens jou de belangrijkste cultuurverschillen tussen werken in Turkije, het Verre Oosten of in Nederland?
“Een Turkse organisatie wil gestructureerd werken en vooruit kijken net als een Westerse organisatie. Aan de andere kant zijn ze ook pragmatisch en zo snel als Aziatische organisaties. Die twee benaderingen botsen. Je moet een keuze maken. Ik heb de snelheid in China als geweldig ervaren. Maar het gaat om het beheersen van inefficiëntie. Je succes hangt af van hoe groot de inefficiëntie is. Het is een iteratief proces. Wat ik hier in het Westen zie, is dat er meer gestructureerd over de conceptuele fase wordt nagedacht. Dit proces kost meer tijd, maar vervolgens is er wel een solide plan als sleutel voor de oplossing.”
En nu werk je bij elektrische fietsenproducent Qwic in Nederland
“Het bedrijf is in 2006 opgericht en was al vrij vroeg met het op de markt brengen van elektrische fietsen. Het idee ontstond toen de oprichters een lange fietstocht van Beirut naar Beijing in China maakten en daar elektrische fietsen zagen. Zij brachten deze technologie naar Nederland. We verkopen nu, naast in Nederland, fietsen in Duitsland, België en Oostenrijk. We vinden zelf dat we nog steeds in de groeifase zitten en willen nog verder opschalen in Europa met een beperkt assortiment premium elektrische fietsen in de categorie boven de 2.500 euro. Het onderliggende doel van Qwic is om mensen uit de auto te krijgen en meer te gaan fietsen. We hebben 3 tot 5% marktaandeel in het premium fietsen segment.
Naast toeleveringsactiviteiten ben ik ook eindverantwoordelijk voor de logistiek, retourstromen, klantenservice en technische dienst. Bij QWIC werken in totaal 140 mensen.”
Wat zijn je voornaamste supply chain uitdagingen?
“Ten eerst zie je dat de industrie de overgang van traditionele fietsen naar elektrische fietsen lastig vindt. Wij als bedrijf hebben nooit traditionele fietsen verkocht, dus zelf hoeven we niet over te schakelen, maar veel onderdelen voor elektrische fietsen komen wel van dezelfde toeleveranciers als van traditionele fietsen. Ze moeten beide stromen zien te voorspellen. Een aantal leveranciers is overeind gebleven in deze transitie, een aantal ook niet. Daarnaast heeft COVID geleid tot langere levertijden en stijgende prijzen voor onderdelen. Ook had dit gevolgen voor de capaciteitsplanning en de allocaties binnen de supply chain. Toen vervolgens de oorlog in Oekraïne begon en er een recessie volgde was dat de derde klap. En eigenlijk gebeurde dit alles in een korte tijd. De recessie zorgde er ook voor dat de vraag veranderde.”
Blijft het daarbij denk je?
“Ik denk dat we de komende 10 jaar nog vaker met disrupties te maken krijgen gevolgd door een periode met voorraadtekorten. We hebben onze supply chain daarom agile gemaakt. Het snel kunnen aanpassen, daar ligt voor ons de sleutel om externe factoren het hoofd te bieden. We hebben de time to market verkort en goed gekeken naar de replenishment en onszelf uitgedaagd door de vraag te stellen: waarom heb ik dit onderdeel nodig van die specifieke locatie? We hebben gekeken waar de grootste optimalisatie is te behalen. En daarbij zijn we begonnen bij onze klanten. Zij hebben een constante stroom aan nieuwe fietsen nodig die zij kunnen verkopen voor de juiste prijs en van de juiste kwaliteit. Dat zijn we gaan vertalen naar alle afdelingen en onze leveranciers, waarbij we heel kritisch hebben gekeken naar de voorraadlocaties van de onderdelen. We zijn dichter op de leveranciers gaan zitten door het opzetten van procurement teams in Azië. De assemblage van de fietsen vindt in Europa plaats. We proberen de keten korter en transparanter te maken. Op een schaal van 1 tot 10, zitten we nu op een 5 of 6 in dat proces.”
Wat zijn de resultaten tot nu toe?
“Om een voorbeeld te geven. We hebben 10 tot 15 miljoen omzetverlies weten te voorkomen door kritische onderdelen in Europa op voorraad te leggen. Door het opzetten van lokale procurement teams in Azië, is onze relatie met de leveranciers verbeterd. We bouwen op dit moment nog steeds verder aan het verbeteren van de transparantie en de samenwerking, zodat we samen eventuele problemen kunnen tackelen. Dit vraagt ook om systemen, systemen die met elkaar kunnen communiceren. Dat stelt ons in staat de supply chain nog verder te verbeteren, het transport en de leveringen aan de klanten te optimaliseren en onze footprint te verkleinen. We willen de klant inzicht geven in waar en hoe het product wordt gemaakt, welke onderdelen er worden gebruikt en wanneer het wordt geleverd. De consument wil als hij 3.500 euro aan een fiets uitgeeft tenslotte ook weten waar hij aan toe is.“
