Inspired-Search Interview met Ardjan van der Blonk, Supply Chain Director Benelux bij Alliance Automotive: “Net als veel andere industrieën heeft ook de automotive-sector wereldwijd te maken leverproblemen van onderdelen. Toch doet PartsPoint, het belangrijkste label van Alliance Automotive in de Benelux, het opvallend goed. ‘We plukken nu écht de vruchten van ketensamenwerking met leveranciers.’“

Als klein jongetje wilde hij bakker worden. Hij volgde de bakkersvakschool, maar bleek allergisch voor roggebloem. Dan ga ik maar bakkersbedrijven adviseren over hun bedrijfsvoering, dacht hij. Een hbo-opleiding Bedrijfskunde volgde, met twee afstudeerrichtingen: logistiek en internationale handel. ‘Ik kon niet kiezen, beide leken me interessant. Ik ben een strebertje, dus ik dacht: waarom niet allebei?’

Hij werd logistiek manager bij Barenbrug Holland, een bedrijf in graszaden. ‘Zij leveren aan bedrijven wereldwijd en ik was verantwoordelijk voor uitleveringen naar klanten toe. Ik heb ontzettend veel geleerd over internationaal transport, douaneformaliteiten et cetera. Barenbrug had behalve in Nederland ook een distributiecentrum (dc) in Hongarije en ook dat viel onder mijn verantwoordelijkheid. Ik was ambitieus, pakte alles aan. Achteraf denk ik wel eens: wat kreeg ik eigenlijk veel verantwoordelijkheid voor een broekie.’

Na een korte periode in de consultancy – ‘dat was geen succes, ik wil zelf aan de knoppen zitten en niet alleen maar van de zijlijn advies geven’ – vertrok hij naar Pearle Benelux, wat later GrandVision ging heten. ‘Een prachtig bedrijf. Toen ik er begon, was er nauwelijks enige vorm van organisatie in de supply chain. Het is een branche waar hoge marges worden gemaakt, waardoor de noodzaak om dingen aan de achterkant efficiënt te regelen destijds minder urgent was. Ik heb een supply chain-afdeling opgezet en het ketenbreed denken ingebed. Al snel was Benelux in Europa het beste jongetje van de klas. Dat werd ook gezien, dus ik werd naast mijn Benelux-rol ook ingezet om andere landen te ondersteunen met supply chain-projecten. GrandVision sponsorde daarnaast mijn masteropleiding. Een logische vervolgstap zou zijn om eindverantwoordelijk te worden voor een supply chain, maar de rollen die voorbijkwamen waren in India en Brazilië. Mijn vrouw en ik hadden toen al drie kinderen, de vierde was op komst. Ik heb heel bewust de keus gemaakt om in Nederland te blijven.’

Bij Prénatal kon hij wel eindverantwoordelijk worden voor de complete supply chain. ‘Een heel andere wereld. In deze retailbranche zijn de marges stukken kleiner en moet je scherp aan de wind zeilen. Daarnaast zit je heel dicht op de klant. Het succes wordt bepaald door de details, je moet op dagniveau sturen. Net als bij Pearle stond het S&OP-denken nog totaal niet op de agenda. Ik weet nog dat er een product in de folder stond dat we niet konden leveren. Ik dacht: mijn kop gaat eraf, want ik vond het een enorme fout. Maar het bleek geen uitzondering.’ 

Er viel dus genoeg te verbeteren en dat deed hij ook. Op het moment dat de nieuwe organisatie stond, was het tijd voor een volgende stap. ‘Ik ben een bouwer. Mijn interesse vloeit weg als alles staat en ik vervolgens alleen nog op de winkel mag passen.’ En dus volgde een nieuwe uitdaging bij PartsPoint, dat later werd overgenomen door Alliance Automotive. 

Wat voor bedrijf is Alliance Automotive?

‘Wij zitten in de automotive aftermarket. Dat betekent dat we garagebedrijven voorzien van onderdelen. Iedere twee uur staat er in een garage een andere auto op de brug. En monteurs weten vooraf meestal niet welke onderdelen vervangen moeten worden. Garagebedrijven hebben geen eigen pickvoorraad, dus wordt alles besteld en door ons aangeleverd. Die onderdelen worden in de regel binnen twee uur geleverd. Iets minder gevraagde onderdelen liggen op onze regionale dc’s en in zeldzame gevallen – bijvoorbeeld bij hele specifieke onderdelen die heel weinig kapotgaan – moeten we leveren vanuit ons centrale dc in Ede. Voor 10.30 uur besteld, wordt dan nog dezelfde dag geleverd. We voorkomen hiermee dat de garage de klant belt met de boodschap: helaas, uw auto is morgen pas klaar. Zo houden we iedereen mobiel.’

Wat valt er allemaal onder jouw verantwoordelijkheid?

‘Ik ben verantwoordelijk voor supply chain planning (voorraadbeschikbaarheid en -gezondheid) en de logistieke operatie op en vanuit ons nationale dc en de regionale dc’s. Het gaat in deze markt om veel Stock Keeping Units (SKU’s) en een zeer intensieve logistiek. Same day delivery is hier de norm. Er werken dagelijks veel mensen in supply chain, inclusief tijdelijke contracten zo’n 300 fte, 400 mensen.

We hebben een groot centraal dc in Ede en zes regionale dc’s, waarvan één in België. Die dc’s leveren aan 110 PartsPoints-vestigingen in de Benelux en ruim 80 zelfstandige grossiers. Die vestigingen leveren aan de eindklanten: de garagebedrijven.
Waar we qua voorraadbeheer bij Prénatal stuurden op omzet en marge, draait hier alles om beschikbaarheid. Hierna is het zo efficiënt mogelijk runnen van de logistieke operatie en het voorkomen van incourantie erg belangrijk. Het is vergeleken bij mijn vorige job een grote operatie. Hier in Ede picken we 25.000 regels per dag, in de regionale dc’s gemiddeld 700 regels per dag. De regionale dc’s worden ’s nachts vanuit Ede beleverd. ’s Ochtends vroeg vertrekken de bussen vanuit de regionale dc’s naar de verkooppunten. Voor half acht moeten de spullen op de verkooppunten liggen. Na deze eerste route worden nog twee tot drie routes vanuit de regionale dc’s gereden. De business heeft veel verschillen, maar ook overeenkomsten met de retail, met als grootste verschil dat supply chain een veel groter strategisch belang heeft. Je moet dat ene specifieke onderdeel leveren, en snel ook.’

Hoe groot zijn de leverproblemen in jullie markt?

‘Groot, zonder meer. Er is schaarste en de chaos in de wereldwijde supply chain speelt ons ook parten. Gelukkig ben ik drie jaar geleden al begonnen met nauwer samenwerken met leveranciers. Dat is in onze markt ongebruikelijk en lang niet alle leveranciers hadden interesse om ketenbreed te kijken. Dus met de één kwam het beter van de grond dan met de ander. Maar we hebben ons daar niet door laten weerhouden en zijn gewoon met S&OP gestart. Toen corona uitbrak en er wereldwijd een tekort aan onderdelen ontstond, kwam het supply chain-denken in een stroomversnelling terecht. We hebben nu met veel meer leveranciers contact over de productie en aanvoer. Van hooguit eens per maand hadden we nu met de belangrijkste leveranciers ineens wekelijks calls over waar zij schaarste zagen ontstaan. Met enkele leveranciers zijn we zover dat we afstemming hebben over de productieruns en benodigde grondstoffen. Als wij vraag zien ontstaan – het najaar is bijvoorbeeld het ruitenwisserseizoen – en leveranciers kunnen hun productie niet opschroeven, kun je tijdig voorraden gaan aanleggen. Bovendien hebben wij onderdelen op voorraad van bijna alle merken. Als een bepaald onderdeel van het ene merk niet leverbaar is, dan kunnen we vaak bij een andere leverancier nog wel bestellen. Het investeren in ketenbrede afstemming over beschikbaarheid is er bij leveranciers nu ook goed in gekomen. Daardoor is onze productbeschikbaarheid ondanks alles toch behoorlijk hoog gebleven. Dat vertaalt zich nu in het feit dat we marktaandeel winnen. Dat komt niet alleen door beschikbaarheid, onze handige webcatalogus waar monteurs makkelijk en snel kunnen bestellen speelt ook een belangrijke rol, net als goede salesteams. Maar het is mooi dat iedereen in het bedrijf ziet hoe belangrijk de supply chain is en ook de credits geeft voor onze goede beschikbaarheid. Normaal gezien horen wij alleen iets als het niet goed loopt, nu krijgen we de complimenten omdat we beter presteren dan onze concurrenten.’

Het managen van de voorraadbeschikbaarheid en -gezondheid is een dataspel. Hoe spelen jullie dat spel?

‘We hebben ongeveer 100.000 SKU’s. Voorheen werkten we met een ABC-classificatie op afzet en omzet, maar dat hebben we losgelaten. Leidend is natuurlijk de afzet, maar er zijn nog zoveel meer business rules die bepalen welke onderdelen we in welke hoeveelheden waar op voorraad leggen. We beschikken over de RDW-data (voorheen Rijksdienst voor het Wegverkeer, red.) die vertellen welke auto’s van welke leeftijd er op de wegen in Nederland en België rondrijden. Op basis daarvan maken onze product managers een inschatting van wat er kapot kan gaan. Dat verandert voortdurend. Vroeger had iedere auto vroeg of laat wel een nieuwe uitlaat nodig, tegenwoordig hoef je die haast niet meer te vervangen. 

In principe zijn spare parts een slow moving markt, maar het wagenpark verandert dusdanig snel dat we toch wel maandelijks moeten analyseren welke producten we dicht bij de klant moeten neerleggen en welke alleen in ons centrale magazijn op voorraad hoeven te zijn. Bovendien maakt het nogal wat uit om wat voor type product het gaat. Een monteur heeft veel tijd nodig om een as te vervangen, die mag een wat langere levertijd hebben dan een onderdeel dat hij in vijf minuten vervangt. 

Afgelopen jaren hebben we fors ingezet om het plannersteam op niveau te brengen. Gezien de enorme hoeveelheid data en de vele business rules komen we niet weg met alleen Excel. Een pond veren kan pas vliegen als er een duif in zit. Over alle echelons is daarom Slim4 geïmplementeerd, dat zorgt voor een juiste commerciële voorraad die roteert. We gebruiken primair ons Slim4 voorraadbeheersysteem aangevuld met BI (business intelligence, red.). Omdat het heel moeilijk is om supply chain planners te vinden die dit dataspel begrijpen, hebben wij besloten ze zelf op te leiden. We werven bedrijfskundestudenten die het leuk vinden om met data te stoeien. Het is een aantrekkelijke startersfunctie, want je krijgt met van alles te maken: inkoop, leveranciersmanagement, logistiek, sales. Het is bovendien een proactieve functie. Je zit niet alleen maar achter je computer berekeningen te maken. Je bent continu vooruit aan het kijken, met leveranciers in gesprek over de ontwikkelingen die zij zien. Het lukt ons goed om mensen zelf op te leiden en waar mogelijk door te laten groeien naar een volgende supply chain-rol. Er staat momenteel een heel sterk planningsteam, dat een belangrijke rol speelt in ons huidige succes.’

Jullie hebben ook een B2C-bedrijf overgenomen, Winparts. Hoe ga je dat integreren in je huidige operatie?

‘We verkochten ook al B2C via PartsPoint. Doordat PartsPoint echt een b2b-merk is en Winparts b2c vullen deze product-marktcombinaties elkaar goed aan, want dat is een heel ander spel. B2c verkopen we zelfs heel andere artikelen, uiteraard in heel andere aantallen. Winparts zal daarom aan de voorkant een aparte organisatie blijven, die aan de achterkant wel deels leunt op onze supply chain. De overname is nog maar net een feit, dus de integratie en samenwerking moet nog verder uitkristalliseren.’

Welke ontwikkelingen zie je in de markt?

‘Op korte termijn is er alleen maar groei. De occassionverkoop gaat door het dak, dat speelt ons in de kaart. Er rijden bovendien steeds meer auto’s en ook oudere auto’s. Op lange termijn hangen er echter donkere wolken boven onze markt. In de eerste plaats door elektrificatie: elektrische auto’s hebben minder onderdelen die kapot kunnen gaan. Ten tweede door een verschuiving van bezit naar gebruik. Shared modellen zoals Greenwheels zijn in opkomst, zeker in de grote steden. Ten derde worden auto’s in de toekomst zelfrijdend, wat de ontwikkeling van bezit naar gebruik een boost zal geven. Je bestelt via een app op je telefoon een auto en die rijdt zichzelf binnen vijf minuten voor. De auto’s worden dan bezit van de grote wagenparkbeheerders. Wij zijn afgelopen jaren door overnames erg gegroeid. Je moet voldoende schaalgrootte hebben voor deze partijen om voor hen het onderhoud te verzorgen. Wereldwijd gezien zijn wij momenteel de nummer 1 op de aftermarkt, in Nederland nummer 2. We hebben dus goede kaarten.’

Welke ambitie heb je nog?

‘Hoewel we grote stappen hebben gezet, kunnen we op veel vlakken nog verbeteren. De samenwerking met leveranciers moet nog beter worden ingebed. De supply chain visibility kan verder verbeteren: nog meer op de voorraadbeschikbaarheid in alle echelons, nog meer zicht op levermogelijkheden door leveranciers. Onze eigen distributielogistiek kan nog professioneler, met een hogere OTIF (On Time In Full, leverbetrouwbaarheid, red.). En we gaan zeker nog uitdagingen krijgen met het supporten van de groei van ons bedrijf. Dus ik ben nog lang niet uitgebouwd. Tegen de tijd dat alles staat, zal het wel weer beginnen te kriebelen. Maar ik heb geen loopbaanpad voor mezelf uitgestippeld. Ik ben ervan overtuigd dat kansen vanzelf op je pad komen, je moet ze alleen wel willen zien en durven pakken. 

Eén van de thema’s die nu steeds nadrukkelijker op de agenda komen, is duurzaamheid. In de eerste plaats kunnen we dat mooi koppelen aan beschikbaarheid: door de wereldwijde onderdelencrisis wordt het interessanter om te refurbishen. Enkele leveranciers doen dit nu al, bijvoorbeeld bij turbo’s. Daarnaast kunnen we kritisch kijken of we het aantal kilometers dat we zelf rijden niet naar beneden kunnen brengen door nog beter te plannen en ritten te combineren. We hebben al veel investeringen gedaan in het energieneutraal maken van ons centrale dc met BREAAM Excellent-certificering. Er liggen kortom nog ontzettend veel kansen. Wat ik het allerbelangrijkst vind, is dat ik mensen om me heen heb verzameld die elkaar inspireren en prikkelen om te verbeteren. Daar ben ik trots op en daar geniet ik iedere dag van.’