Eline Oudenbroek is opgeleid als chemisch technoloog. Als vrouw in een mannenwereld is ze altijd een buitenbeentje geweest. Ze heeft nooit de geijkte paden gelopen. Ze begon als hoofd van de bedrijfskundige afdeling bij blikkenproducent T&D. Ten tijde van de komst van de euro was ze operations manager bij De Nederlandse Munt. De Europese muntmakers, die eerst allemaal hun eigen producten maakten, moesten gezamenlijk overstappen naar min of meer hetzelfde product. Ze was niet alleen verantwoordelijk voor de technische kant, maar ook voor het verandermanagement dat daarbij hoorde.
In de periode dat ze moeder werd, heeft ze een tijdlang interim-functies gedaan. ‘Want hoewel zwangerschapsverlof gepland verlof is, vinden de meeste bedrijven het nog altijd ontzettend lastig om voor operationsfuncties vrouwen aan te nemen in de leeftijd dat ze kinderen zouden kunnen krijgen’, zegt ze. ‘Een heel raar gegeven. Mannen kunnen immers ziek worden, dat is ongepland. Ook zijn werkgevers bang dat vrouwen, als ze eenmaal moeder zijn, meer met hun hoofd bij hun kind zijn dan bij hun werk. Bij vaders is die angst er blijkbaar niet.’
Geen wonder dat ze met deze eigen ervaring het bij Interface juist voor zowel vaders als moeders makkelijk maakt om werk en privé te combineren; dat ze een aantrekkelijke omgeving creëert voor zowel oudere als jongere werknemers; voor mensen met verschillende achtergronden en uit verschillende culturen. Ze ziet het als kans om mensen die geen zeven vinkjes hebben op te vissen uit de arbeidsmarkt. ‘Het gaat om het benutten van talenten. Je moet als werkgever niet kijken naar wat iemand niet is of heeft, maar wat hij of zij wél kan.’
Na haar interim-tijd werkte ze bij verschillende mkb-bedrijven, vaak organisaties die opnieuw moesten worden opgezet nadat een investeerder was ingestapt. Ook vervulde ze functies in Raden van Commissarissen. ‘Een mooie manier om op een andere manier invloed uit te oefenen op een bedrijf’, vindt ze.
Wat behelst jouw rol als VP Operations EMEA?
‘Ik ben verantwoordelijk voor operations en de supply chain. Dat gaat van R&D en inkoop tot en met productie en logistiek. We hebben voor tapijttegels in EMEA twee fabrieken, in Scherpenzeel en in Noord-Ierland. Het spreekt voor zich dat onze Climate Take Back-missie een enorm grote impact heeft op de supply chain: op R&D, op sourcing, op onze productiemethoden, op logistiek. Het is geweldig leuk om daar leiding aan te geven. De stappen die we zetten, zijn gigantisch.’
Interface was bij de start in 1994 al bezig met het klimaat. Hoe komt dat zo en wat merk je van die geschiedenis in de huidige cultuur van het bedrijf?
‘Onze oprichter Ray Anderson zag al dat een modulair product minder afval oplevert dan een product uit één deel. Kantoren worden vaak opnieuw ingedeeld. Destijds lagen de kabels in de vloeren. Als er een bureau werd verplaatst, dan bleef er een gat in het tapijt achter. Hij zag direct de kansen voor verplaatsbare tapijttegels. Het product zelf was echter megavervuilend: het product bestond voor het overgrote deel uit afgeleide materialen uit aardolie. Eén van zijn belangrijke klanten gaf hem dit inzicht. Ray dacht: hij heeft gelijk. Hoe ga ik dit ooit uitleggen aan mijn kleinkinderen? Die gaan mij zien als een crimineel. Dat maakte dat hij een doel formuleerde: over 25 jaar, in 2020, wil ik CO2-neutrale producten op de markt hebben. Dit was onderdeel van zijn ‘Mission Zero’, waarin hij Interface tot doel stelde geen enkele negatieve impact op het milieu te maken om uiteindelijk een herstellende bijdrage te kunnen gaan leveren. Over deze reis is zelfs een documentaire gemaakt, Beyond Zero. Die laat zien dat duurzaamheid niet ten koste hoeft te gaan van winstgevendheid, zeker niet als je het in een breder verband bekijkt. Ons doel inspireert mensen, het bindt ze aan ons bedrijf. Dat geldt voor ons personeel – ons verloop is laag – maar ook voor klanten en leveranciers. Leveranciers komen spontaan met ideeën hoe wij samen onze footprint verder kunnen verlagen. Het is al tien jaar geleden dat Ray Anderson is overleden, maar hij leeft nog steeds voort in ons bedrijf. En ook in onze supply chain. Samen met onze leveranciers en partners creëren we een rimpeleffect door onze gehele supply chain en de industrie.’
Wat houdt jullie huidige programma, Climate Take Back, precies in?
‘Onze huidige missie is om in 2040 een CO2-negatieve oftewel klimaatpositieve onderneming te zijn. De missie berust op vier pijlers: live zero; lead the industrial re-revolution; love carbon (zie het als grondstof) en let nature cool (start initiatieven die tot doel hebben de aarde af te koelen). Om dit concreet te maken, hebben we hier meetbare doelen aan gehangen.
Voor de supply chain is de impact groot. Ik zal een paar voorbeelden geven. We gebruiken garens die worden geproduceerd van oude visnetten die in zee hebben gelegen. De productiemethode is tien jaar geleden door onze garenleverancier ontwikkeld omdat wij garen met gerecyclede content wilden hebben. Na verscheidene stappen is er nu zelfs garen van 100% gerecycled materiaal, dat naast in de tapijtindustrie nu ook wordt toegepast in de kledingsector. Dit laat zien dat vragen stellen in je supply chain die aanmoedigen tot verduurzaming, een grote golfbeweging als effect kan hebben. Niet voor niets is ons motto: ‘Lead the Industry to love the world’. De coating waarmee we de garens fixeren, bestaat vrijwel volledig uit gerecycled materiaal. Dat lukt nog niet voor 100 procent, maar we zijn een heel eind op weg. We vragen leveranciers om ons hier actief bij te helpen.
Vorig jaar hebben we een grote klapper gemaakt toen we de backing (tapijtrug), die bestond uit bitumen (een aardolieproduct), hebben vervangen door een biocomposiete tapijtrug. We gebruiken nu naast gerecycled materiaal ook biobased materiaal. Dit betekent dat onze tapijttegels in de productopbouw al een hoge mate van circulariteit hebben. Gemeten over het gehele portfolio gemaakt in Scherpenzeel hebben onze producten gemiddeld een biobased en recycled content van 88 procent. We hebben hiermee een volgende stap gezet in het dichtdraaien van de aardoliekraan. Daarnaast zijn we nu in staat om tapijttegels te maken die CO2-negatief zijn. Ze halen dus zelfs CO2 uit de atmosfeer.’
En wat zijn de gevolgen van die nieuwe backing voor de supply chain?
‘Voorheen hadden we drie leveranciers, nu doen we zaken met een veelvoud aan leveranciers die biobased materialen aanleveren. Het productieproces is complex. Omdat de aanvoer van grondstoffen nog niet zo betrouwbaar is als die van bitumen, is het belangrijk dat je met verschillende materialen hetzelfde product kunt maken door de mengverhoudingen wat aan te passen. Voor het inzetten van deze nieuwe backing moesten we de huidige installatie volledig ombouwen, waarbij we ons energieverbruik zoveel mogelijk hebben gereduceerd. Dit alles betekent ook dat ons ERP-systeem moest worden aangepast. En het had uiteraard grote gevolgen voor de planning. We kregen daarnaast ook te maken met een andere opslagmethodes. En tot slot moesten de safety-procedures opnieuw bekeken worden omdat biobased productieprocessen een heel ander health & safety-profiel hebben.’
Als je gerecyclede grondstoffen gebruikt, is het belangrijk dat je zeker weet wat de herkomst van die producten is. Hoe garanderen jullie dat?
‘Daar is een complete afdeling mee bezig die onderdeel is van Procurement. Alle claims die wij doen, willen we hard kunnen maken. Procurement kijkt samen met onze R&D-afdeling dieper in de complete suppy chain dan alleen naar onze directe leveranciers en we doen hier zelf veel onderzoek naar. Dat vraagt wat van die afdelingen. Een goede samenwerking is hier nodig. Het is erg complex en alle claims die we maken moeten worden gecontroleerd. We stellen daarom prioriteiten voor we met nieuwe leveranciers in zee gaan en volgen daarbij een strak protocol in samenwerking met de wereldwijde organisatie.’
Zoveel veranderingen in korte tijd vraagt veel van jouw leiderschap. Hoe geef je mensen in zo’n roerige tijd richting?
‘Het is vooral belangrijk om ervoor te zorgen dat iedereen aanhaakt. Want als je niet samen voor hetzelfde doel gaat, dan gaan mensen suboptimaliseren. Dat betekent dat je de verbinding moet maken met medewerkers. Zeker in Covid-tijd, die veel impact heeft gehad, al was die impact voor iedereen anders. Kantoormedewerkers moesten verplicht thuiswerken en dat soms combineren met thuisonderwijs aan twee of drie kinderen, terwijl mensen in productie natuurlijk gewoon naar hun werk moesten komen. Waar de één vereenzaamde omdat hij geen mensen meer zag buiten de virtuele meetings om, was de ander als circusartiest bezig alle ballen hoog te houden. En waar sommigen zich niet zo druk maakten over hun gezondheid, waren anderen als de dood om besmet te raken, bijvoorbeeld omdat ze mantelzorg gaven of zelf tot een risicogroep behoorden.
Als je begrijpt wat iemands drijfveren en angsten zijn, dan kun je daarop inspelen. Je moet dus verbinding leggen met mensen, want dan durven zij open te zijn en aan te geven waar ze problemen mee hebben. Ook werkinhoudelijk. Dan kun je zinvolle conflicten aangaan, bijvoorbeeld omdat er ergens iets niet goed loopt, maar je hebt de oorzaak nog niet boven tafel. Het is belangrijk dat je ook het ongemak durft te benoemen. Als iedereen zich veilig voelt, dan hoeft niemand om de hete brij heen te draaien. Dan durven mensen fouten te maken en daarvan te leren, of toe te geven dat ze hulp nodig hebben. Leiderschap draait in mijn ogen om het creëren van een omgeving en cultuur waar dat kan. Het mooie is: als je zo’n cultuur hebt, dan kun je verantwoordelijkheden heel laag in de organisatie neerleggen. Dat maakt dat je als leider zelf ook minder werk op je bordje hebt liggen.
Leiderschap draait ook om prioriteiten stellen, want we hebben nu eenmaal te maken met een krappe arbeidsmarkt en je kunt niet van mensen vragen dat ze maandenlang een stapje extra zetten. Je moet keuzes durven maken: wat pakken we op en wat laten we liggen? Gelukkig kan ik daarbij vertrouwen op mijn team, want ik heb na twee jaar in dit bedrijf minder kennis en ervaring dan de meeste mensen in mijn team die hier al minimaal vijf of tien jaar werken. Zij hebben op de meeste terreinen veel meer kennis dan ik. Dat is zeker de kracht van ons supply chain-team.’
Hoe ziet de ontwikkeling van jullie markt er de komende jaren uit?
‘Die verandert behoorlijk. Van groei naar krimp als het gaat om aantallen vierkante meters kantooroppervlakte. Aan de vierkante meters die overblijven, worden gelukkig wel hele hoge eisen gesteld. Klanten kiezen meer voor kwaliteit en minder voor kwantiteit. Bovendien hebben zij veel oog voor duurzaamheid. Je kunt vandaag de dag een merk bouwen rond CO2-neutrale of zelfs CO2-negatieve vloeren, zoals Interface doet. Dat betekent dat ons marktaandeel sterk groeit. Wij bieden bovendien een mooi product, met prachtige designs die je ook goed kunt herleggen. Zeker kantoren willen flexibiliteit. Daarnaast liggen onze vloeren ook in scholen, ziekenhuizen, hotels. We bedienen dus meerdere markten.’
Je zet grote stappen, zowel met het bedrijf als in je eigen ontwikkeling. Waar droom je nog van?
‘Eigenlijk leef ik mijn droom. Ik zie mezelf voorlopig nog wel in dit bedrijf werken. Het is ontzettend inspirerend om mee te werken aan het rimpeleffect dat we teweegbrengen. We inspireren klanten, leveranciers en andere partners in de supply chain om samen de wereld duurzamer te maken, samen te innoveren. Ik word enorm uitgedaagd door het R&D-stuk. Maar ook door onze doelstellingen op het gebied van CO2-emissiereductie: hoe kunnen we onze uitstoot samen met onze leveranciers terugbrengen met minimaal de helft in 2030? Dat is nog behoorlijk onontgonnen terrein, het is leuk om in de voorhoede daaraan te mogen werken. Duurzaamheid staat op ieders agenda, maar Interface heeft het al meer dan 25 jaar op de prioriteitenlijst. We komen via continuous improvement steeds een stap verder. Ik hoef dat niet alleen te doen, als kartrekker, maar ik heb een omgeving om me heen waar iedereen op zoek is naar verbeteringen op dit vlak. Dat is echt geweldig.’
