Accell Group, met hoofdkantoor in Heerenveen, is fabrikant van een aantal bekende fietsmerken, waaronder Batavus, Haibike, Ghost, Lapierre, Koga, Raleigh, Sparta en bakfietsenmerken Babboe en Carqon. Het bedrijf is in Europa marktleider in e-bikes en de nummer twee in fietsonderdelen en accessoires. Naast e-bikes en stadsfietsen heeft Accell ook racefietsen en mountainbikes (MTB’s). Accell is uitvinder van de moderne e-bike (Sparta) in 2004 en uitvinder van de moderne e-mountainbike onder het merk Haibike in 2010.Tot enkele jaren geleden opereerden de merken autonoom. Accell zag in dat het daarmee zowel marketingtechnisch als in de supply chain kansen liet liggen en stak vanaf 2015 in op integratie. Een operatie die aan de supply chain-kant wordt geleid door Jeroen Both.

Hoe ben jij op deze positie terechtgekomen?

‘Ik werk mijn hele carrière al in operations en supply chain. Mijn vrouw en ik hadden op een gegeven moment besloten dat we graag in het buitenland wilden wonen en werken. Ik koos daarom voor een functie bij Britisch American Tabacco (BAT), een groot bedrijf met veel mogelijkheden. De eerste jaren heb ik in Duitsland gewerkt. Daarna zijn we vertrokken naar Moskou, waar ik een supply chain hub heb opgezet voor Oost-Europa. Daarna volgden functies in Singapore en Korea, waar ik ook steeds weer nieuwe supply chain-operaties kon opzetten. Onze kinderen verhuisden al die jaren gewoon mee en zaten op internationale scholen. Toen ze echter de leeftijd kregen dat ze gingen studeren, wilden ze dat graag in Europa doen. De oudste koos zelfs voor Groningen. Voor ons was dat het moment om terug te keren naar Nederland. Ik kreeg de functie van Operations Directeur bij BAT Niemeyer, maar heel kort daarna werd ik ook gebeld door een headhunter voor een leidinggevende vacature bij Accell. Bij Niemeyer runde ik een bestaande operatie. Dat had ik eerder gedaan, altijd nadat ik die operatie eerst zelf had opgezet. Ik weet daardoor van mezelf dat ik het leuker vind om te bouwen dan om op de winkel te passen. Bij Accell lagen kansen om weer te gaan bouwen.’

Wat is de meest waardevolle ervaring die je meeneemt naar Accell?

‘Dat is zonder twijfel mijn internationale achtergrond. Ik heb in veel verschillende landen en culturen gewerkt en gewoond. Daar krijg je een groot aanpassingsvermogen van. Bij Accell sourcen we veel in Azië. Het is een enorm voordeel als je weet hoe je in die landen zakendoet. Supply chain-kennis kun je overal opdoen, maar goed aanvoelen hoe je met mensen uit andere culturen samenwerkt, leer je alleen in de praktijk.’

Je hebt als CSCO zitting in de board. Hoe belangrijk is dat?

‘Heel belangrijk. Accell was tot mijn aantreden decentraal geleid. In 2014 had het bedrijf een nieuwe strategie gedefinieerd, waarvan onder andere de kern was dat ze meer synergievoordelen wilden halen uit alle overgenomen bedrijven. Dat brengt een groot transformatieprogramma met zich mee en raakt alle uithoeken van het bedrijf; van marketing en sales tot productontwikkeling, sourcing en logistiek. Daarbij komt dat wij geen onderdelenfabrikant zijn, maar een ontwerp- en assemblagebedrijf. Wij ontwerpen de fietsen, laten de onderdelen vervolgens ontwikkelen bij onze vaak Aziatische partners en zetten de fietsen vervolgens in Europa in elkaar met onze expertise. De supply chain heeft daarmee een belangrijke impact op het bedrijfsresultaat.’ 

Wat heb je veranderd en hoe ziet jullie supply chain er vandaag de dag uit?

‘In de eerste plaats: ik heb niet alles zelf gedaan. Ik heb een goed team om mij heen. We hebben besloten om de supply chain deels te centraliseren en deels bij de onderliggende merken en fabrieken te laten. We hebben Europa opgedeeld in vier regio’s en een divisie Parts & Accessories. De regio’s kiezen zelf welke merken ze voeren. De merken stellen één tot twee keer per jaar hun collectie vast. Op basis van de collecties maken de regio’s hun demand plan, dat minstens 24 maanden vooruitkijkt. Die demand plannen worden naar de supply chain hub in Heerenveen gestuurd. Daar maken we een master production schedule dat we delen met de andere assemblagefabrieken van de merken. Die fabrieken maken daar detailplannen van en rekenen de materiaalbehoefte door. In Heerenveen zit een procurement-team dat langetermijnafspraken maakt met leveranciers. Dat gebeurt in nauwe samenwerking met onze supply chain hub in Azië, die de day-to-day contacten met de leveranciers onderhoudt. De fabrieken hoeven vervolgens alleen nog maar hun materiaalbehoefte af te roepen. De fabrieken communiceren hun productieplanningen aan de regio’s, zodat die weten welke producten ze wanneer kunnen verwachten. Het maken van het masterplan is dus gecentraliseerd, maar de operationalisering van die planning gebeurt decentraal.

Overigens geldt die centralisering ook voor andere functies in het bedrijf, zoals innovatie en productontwikkeling. Vroeger deed ieder merk dat zelf, nu kijken we waar we synergievoordelen kunnen behalen. Als we een innovatie hebben, bekijken we centraal bij welke merken en modellen we dat toepassen en bij welke niet. Ook aan de commerciële kant hebben we dergelijke transformatieprogramma’s doorgevoerd.’

Wat was de impact van corona op jullie supply chain?

‘Voor de coronacrisis groeide de vraag naar fietsen gestaag. Onze toeleveranciers hadden overcapaciteit, zij produceerden op circa 80, 85 procent. Ze hadden dus ruimte om aan een eventuele extra vraag te voldoen. In februari 2020 werd duidelijk dat corona een grote impact zou gaan hebben op onze supply chain. Want op 9 februari zouden de fabrieken na het Chinese nieuwjaar weer opstarten – de twee weken daarvoor was iedereen in China vrij om met hun familie nieuwjaar te vieren – maar werknemers konden door de strenge lockdowns niet meer terug naar huis. Het duurde een maand voordat de productie mondjesmaat werd hervat. Deze vertraging zouden we in een andere periode van het jaar nog enigszins hebben kunnen opvangen, maar uitgerekend niet in onze drukste maand februari. Dat is een piekmaand voor onze leveranciers; dan produceren zij de fietsen voor de start van het seizoen in april, mei. We hadden dus begin februari wel scherp dat de impact op het komende seizoen groot zou zijn. We wisten toen echter nog niet wat Europa te wachten stond. Toen het virus ons continent bereikte, leidde dat tot een enorme vraaguitval. In heel veel landen gingen de winkels volledig dicht, maar ook in landen waar de winkels openbleven, zoals in Nederland, kelderde de vraag. Van half maart tot eind april zagen we omzet sterk teruglopen. Toen in mei de economieën voorzichtig weer openden, waren fietsenzaken de eersten die daarvan profiteerden. In alle segmenten explodeerde de vraag: elektrische fietsen, stadsfietsen, racefietsen, MTB’s. Logisch, mensen durfden niet meer met het openbaar vervoer te reizen, sportscholen waren dicht. Ik heb in mijn carrière wel vaker sterke schommelingen in de vraag meegemaakt, maar nog nooit op een schaal als deze.’

Hoe ben je met de onzekerheden omgegaan?

‘Toen duidelijk was dat we voorlopig geen onderdelen uit Azië zouden krijgen, hebben we begin maart 2020 direct de productie afgeschaald en voorraden fietsen gealloceerd naar landen die nog wel verkochten. We zijn direct scherpe scenario’s gaan ontwikkelen, toegepast op de unieke situatie. Binnen een aantal weken stonden deze en hebben we die met alle stakeholders in de keten gedeeld, ook met onze leveranciers. Transparantie en samenwerking zijn key als je wilt dat mensen met je meedenken. Je kunt zo’n enorme crisis alleen samen bestrijden. Ik vond het mooi om te zien dat dat ook gebeurde, de samenwerking was intensief en enorm goed. Niemand ging voor eigen gewin, iedereen probeerde elkaar te helpen. We hadden frequent overleg tussen de Raad van Bestuur, fabrieken en regio’s, en ook met onze leveranciers. De scenarioplanningen gaven iedereen het houvast waar ze in deze onzekere tijd naar op zoek waren.

Wat ik mooi vind, is dat de crisissituatie iedereen dichter bij elkaar heeft gebracht. Natuurlijk brengt zo’n crisis ook onze zwakkere punten glashelder aan het licht. We weten nu nog beter dan voorheen waar onze verbeterpunten liggen. Wat dat betreft heeft de situatie ons dus enorm veel gebracht.’

Accell kan natuurlijk ook goed terugkijken omdat jullie markt explosief groeit. Blijft die groei aanhouden?

‘De fietsmarkt groeit en blijft naar verwachting verder groeien. Corona is weliswaar een bijzondere omstandigheid die zorgt voor extra vraag, maar de onderliggende drivers voor groei hebben ook een extra boost gekregen. Elektrificatie blijft doorzetten. In 2019 verkochten we in heel Europa op twintig miljoen fietsen ‘slechts’ drie miljoen e-bikes. In Nederland is de e-bike heel populair, maar in andere landen zal de exponentiële groei nog komen. Dat gebeurt, want steeds meer steden en landen investeren in een fietsinfrastructuur, met fietssnelwegen zoals veel Nederlandse steden die al kennen. Deze ontwikkeling krijgt extra rugwind omdat landen graag een groene herstart willen van hun economie. In dat patroon passen ook de belastingvoordelen die landen geven aan werknemers die met de fiets naar het werk willen komen en verschillende subsidies. In Nederland is de fiets al een heel gebruikelijk vervoermiddel, in andere Europese landen veel minder. Maar je ziet dat de vergroeningsambitie maakt dat ook elders in Europa fietsen nu wordt gezien als onderdeel van mobiliteit.’

Wat betekent de aanhoudende groei van jullie markt voor de supply chain?

‘Het betekent dat er bij onze leveranciers nu sprake is van ondercapaciteit. De vraag is groter dan ze aan kunnen. Ze zullen fabrieken moeten bijbouwen, want maatregelen zoals omschakelen op volcontinu productie hebben ze allemaal al genomen. De vraag is alleen: wil je die fabrieken weer in Azië hebben, of kun je ze beter dichtbij de afzetmarkten bouwen? Het antwoord is, zeker na de coronacrisis, wel duidelijk. De kwetsbaarheid van de supply chain is te groot als je enkel en alleen vertrouwt op productie in Azië. 

We zoeken dus momenteel uit hoe onze leveranciers ook dichter bij huis kunnen produceren, zodat we onze lead times kunnen reduceren, wat flexibiliteit oplevert. Kijk, in theorie is het zo dat je geen planning meer nodig hebt als je lead time nul is. Dat is fijn, want één ding weet je zeker: een plan komt nooit uit. Nul zullen we nooit halen, maar het kan wel veel korter. Bovendien, we hebben ervaring met productie in Europa. Sterker, tot twintig jaar geleden, toen de frames nog van staal waren, vond de productie vrijwel volledig plaats in Europa. Iedere fietsenfabrikant had toen zijn eigen framefabriek. Met de opkomst van aluminium en carbon is de offshoring naar Azië begonnen. In die tijd werd het normaal om alleen maar over de supply chain te denken in termen van efficiency. De afgelopen twee jaar hebben we geleerd om ook door de bril van risicomitigatie te kijken. Want naast corona spelen ook de handelsoorlog tussen China en de VS en de brexit. We waren dus al langer aan het nadenken over re-onshoring, corona heeft dat proces versneld. Kunnen we de maakindustrie in Europa zo ver krijgen dat ze fietsonderdelen gaan maken? Kunnen we Aziatische bedrijven interesseren om in Europa een productielocatie te starten? Kunnen we de productie van batterijen naar Europa halen? We kijken daarnaast ook nadrukkelijker naar multi sourcing. In het verleden deden we veel productontwikkeling samen met fabrikanten, waardoor je eerder in een single sourcing-relatie terechtkomt. Dat biedt voordelen, maar zorgt ook voor kwetsbaarheden. Nu de fietsproductie gaat veranderen, wordt multi sourcing echter weer aantrekkelijker.’

Op welke manier gaat de fietsproductie veranderen?

‘Er gaat rationalisatie komen in componenten. Tot nu toe was het bij e-bikes en stadsfietsen zo dat iedere fiets zijn eigen onderdelen had. Dat komt doordat het frame heel bepalend is voor de identiteit van een merk. Ieder frame was uniek, met een eigen unieke drop-out (de plek waar het wiel wordt bevestigd), een eigen vorm van de plek waar de bracket wordt gemonteerd en ga zo maar door. Bij racefietsen is die standaardisatie er al lang. Je kunt iedere wielset in iedere fiets monteren. Maar bij stadsfietsen en e-bikes was dat nog niet het geval. Standaardisering is echter de enige manier om aan de schaalvereisten te voldoen die de markt nu stelt. We doen dat overigens niet zozeer uit kostenoverwegingen, want de vraag is zo groot dat we door schaalvergroting nauwelijks kosten kunnen reduceren. We doen het vooral om meer capaciteit en flexibiliteit in de keten te creëren.

Als we minder unieke onderdelen ontwikkelen en meer toegaan naar generieke producten, dan zullen leveranciers een minder grote invloed hebben op het ontwerp. Dat maakt het dus makkelijker om een ontwerp door meerdere partijen te laten produceren. In de nieuwe supply chain zullen we steeds meer toegaan naar netwerken van leveranciers, waarbij de leveranciers onderling ook verbonden zijn. Het wordt een ecosysteem. Als je een paar honderdduizend naven nodig hebt, zeg je tegen een groep leveranciers: dit is onze behoefte en hoe zullen we die over jullie fabrieken verdelen? Dat is een heel andere manier van werken, die maximale transparantie vergt.’

Hoe belangrijk is duurzaamheid voor jullie sector?

‘Enorm belangrijk. De fiets is met de laagste milieubelasting per kilometer bij uitstek een groen alternatief voor auto, scooter of openbaar vervoer. Wie ervoor kiest op de fiets te stappen in plaats van achter het stuur van een auto te kruipen, draagt bij aan leefbare steden, minder geluidsoverlast en minder CO₂-uitstoot. De fiets als transportmiddel, vrijetijdsbesteding of tijdens sportbeoefening brengt de wereld een stap dichter bij een schoon milieu en beter klimaat. Dat is wat ons drijft. Ik merk dat juist dit voor veel collega’s een geweldige motivatie is. Jonge, talentvolle mensen die voor Accell kiezen, mede om een bijdrage te leveren aan een gezonde toekomst.

We werken op dit gebied samen met nationale overheden en Brussel. Zij zorgen voor een betere fietsinfrastructuur en stimuleren fietsgebruik door subsidies te verstrekken.

Tot nu toe is cradle-to-cradle-denken nog niet heel gewoon in onze industrie. Batterijen worden wel gereviseerd zodat hun levensduur wordt verlengd, maar het is nog niet heel gebruikelijk om oude fietsen terug te nemen en onderdelen te hergebruiken. Dat willen we wel graag en daar voeren we met fabrikanten gesprekken over. Een van onze bandenleveranciers is er nu bijvoorbeeld in geslaagd om een volledig gerecyclede fietsband te produceren.

Eventuele nieuwe productiecapaciteit in Europa laten we hand in hand gaan met onze duurzaamheidsambities. We willen dat onze partners niet maar zo de fabriek in Azië kopiëren, we zullen het hier in Europa op een fundamenteel andere manier moeten gaan doen. Dit vraagt uiteraard tijd. Een nieuwe fabriek bouw je niet in één jaar, en zeker niet als je alles in die fabriek anders gaat doen. Daarom hebben we voor de komende jaren van ondercapaciteit onze planningshorizon richting leveranciers verlengd. We kijken nu drie seizoenen vooruit en geven commitment af op deze plannen, zodat leveranciers ook weten dat wij hier voor de lange termijn in zitten. Onshoring, standaardisatie en verduurzaming zijn vraagstukken die we samen met hen aanpakken. Er staat de komende jaren dus nog veel te gebeuren. Het wordt een spannende en leuke tijd.’